För dem som läst Zarembas artikelserie i DN om hur New Public Management fungerar i den svenska vården, borde kommentaren idag på ledarsidan komma som en överraskning. "Tagit del men inte förstått ett skvatt." (I varje fall för oss som sällan läser denna blodtryckshöjande, nyliberala smörja.)
Ledaren börjar med rubriken "Prislapp rätt men fel belopp". Och sedan blir det värre och värre! Underrubriken är "Inget vårdsystem är perfekt. Det behövs även ansvarstagande från läkare och vårdcentraler". Har man läst sin egen artikelserie på tidningen? Man påstår alltså på fullt allvar att bristerna inte beror på systemet utan på personalen!
Det har inte fallit ledarskribenten in att sjukvården kanske inte ska drivas med "köp/säljsystem":
Men några av de läkare som framträder i artikelserien kan också ifrågasättas för sin hållning. I alla köp/säljsystem, på alla marknader, finns kunder som är mer lönsamma än andra. Det finns kunder på Ikea som köper en soffa rakt av och som inte ens bryr sig om att titta vilka tyger som finns att välja på. Och så finns det andra som håller hårdare i plånboken och som vill ha svar på många frågor och funderingar innan de slår till. ”Ersättningssystemet” för soffan, det vill säga priset, blir detsamma för Ikea oavsett hur lång tid ”kundvården” tagit.
Och? Sjukvårdssystemet är mer marknadsorienterat än Ikea, men man drar inte slutsatsen att detta system är felaktigt!
Alltså NPM är ju en farsot som inte bara drabbat det offentliga. Någonstans kom ju denna osunda managementkultur ifrån. Det finns gott om storbolag där mäthysterin har tagit sig rent absurda uttryck.
SvaraRaderaI ett stort läkemedelsbolag, så ville man ju styra forskningen med läkemedel. Intressant koncept, forskning är speciellt, det är nämligen så att om man kan förutse resultaten så vore man klar. Varje framgångsrikt läkemedel är en statistisk anomali, men man bestämde sig ändå för att mäta en massa aktiviteter och saker i ett så tidigt skede som möjligt. På detta stora läkemedelsbolag så lade man ned projekt i en så rasande fart att produktpipelinen sinade fortare än kvickt, de hade snart inga projekt kvar och var då tvungen att köpa in projekt. Projekt som inte uppfyllde de mätkrav de hade satt på sina egna projekt, men nu hade man ju köpt projekten, då kunde man inte lägga ned dem.
Kolla på kurvan för nya läkemedel hos big pharma och hur den utvecklats sedan 1990 när dessa teorier började få riktigt genomslag.
NPM är del av en farsot av managementteorier som förstört enormt många verksamheter. Men de fick genomslag för de kapade kostnaderna dramatiskt och orsakade kortsiktigt ökande vinster för att ge en rejäl baksmälla senare. Precis som i NPM.
Ali Esbati tipsade om den här för en tid sen: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/18/clayton-christensen-how-pursuit-of-profits-kills-innovation-and-the-us-economy/
SvaraRaderaAlltså: Ekonomen Clayton Christensen berättar om hur Dell gick åt helvete för att de outsourcade och outsourcade tills de inte längre hade någonting kvar. Kineserna hade tagit hand om allt utom varumärket - och det behövde de inte längre när de hade hela produkten.
Jag tror det var sånt som min mormor brukade kalla "snål spar och fan tar".
PS Jag kanske borde citera direkt, för det är kul läsning:
SvaraRadera"According to Christensen, the phenomenon is being
“driven by the pursuit of profit. That’s the causal mechanism for these things… The problem lies with the business schools which are at fault. What we’ve done in America is to define profitability in terms of percentages. So if you can get the percentage up, it feels like we are more profitable. It causes us to do things to manipulate the percentage. I’ll give you a few examples.
There is a pernicious methodology for calculating the internal rate of return on an investment. It causes you to focus on smaller and smaller wins. Because if you ever use your money for something that doesn’t pay off for years, the IRR is so crummy that people who focus on IRR focus their capital on shorter and shorter term wins.
There’s another one called RONA—rate of return on net assets. It causes you to reduce the denominator—assets—as Dell did, because the fewer the assets, the higher the RONA.
“We measure profitability by these ratios. Why do we do it? The finance people have preached this almost like a gospel to the rest of us is that if you describe profitability by a ratio so that you can compare profitability in different industries. It ‘neutralizes’ the measures so that you can apply them across sectors to every firm.”
The thinking is systematically taught in business and followed by Wall Street analysts. Christensen even suggests that in slavishly following such thinking, Wall Street analysts have outsourced their brains.
“They still think they are in charge, but they aren’t. They have outsourced their brains without realizing it. Which is a sad thing.”